Digitālās transformācijas nozīme un sasaiste ar stratēģijas izveidi MVU segmentā

Eduards Aksjoņenko, SIA “NEON PLUS” izpilddirektors, konsultants stratēģiskajos jautājumos, lektors, RĪGADIMD.LV vadītājs.

MVU jeb mikro, mazie un vidējie uzņēmumi bieži vien tiek dēvēti par Latvijas un arī Eiropas dzinējspēkiem, kas rada darbavietas, veicina ekonomikas izaugsmi un nodrošina vispārēju sociālo un aktivitātes stabilitāti. Tieši tāpēc gan valstu politikas veidotāji sadarbībā ar vietējā un pasaules mēroga organizācijām, gan arī paši uzņēmēji sadarbojoties veicina un meklē dažādas iespējas atbalstīt un iesaistītites līdzfinansējuma piesaistē, nodokļu atlaižu piešķiršanā, darba spēka izglītošanā, attīstības finansēšanā, mārketinga aktivitāšu īstenošanā u.c. derīgos instrumentu veidos, lai MVU spētu attīstīties un būt konkurētspējīgi ne tikai lokāli, bet arī radītu izaugsmes iespējas darbības paplašināšanai ārējos tirgos.

Bet kā ir ar MVU tirgus spēlētāju zinātprasmēm, spēju un iespējām apsvērt un realizēt digitālās transformācijas procesus dažādās industrijās, kā arī kas ir lielākie šķēršļi ceļā uz moderniem risinājumiem?

Digitālā transformācija kā neatņemama  sastāvdaļa 21. gadsimtā.

Jau no šī gadsimta sākuma vārds digitalizācija bija un joprojām ir viens no atslēgas vārdiem, kas raksturo pakalpojumu un ražošanas automatizāciju, tehnoloģiju ieviešanu u.c. darbības, ko veic pati organizācija ar mērķi celt vērtību, paaugstinātu klientu pieredzes apmierinātību un būt efektīvākiem ikdienas procesos.

Vārds digitālā transformācija var tikt uztverts kā sinonīms digitalizācijai,, bet precīzāk - tas ir digitālo tehnoloģiju izpētes, apsvēršanas un ieviešanas process, lai radītu jaunas un pārveidotu esošās darbības organizācijā, lai tā atbilstu mūsdienu tirgus apstākļiem un augstajām prasībām no klientu puses. Praktiski mēs to dzīvē jūtam kā tiešsaistes tehnoloģiju, attālinātas pasūtījumu iespējas, automatizētas darbības uzskaitē un produkta izveidē, kas samazina cilvēka kļūdas un jebkuras citas atkarības iespēju, kā arī daudzi citi piemēri, kas nenoliedzmi ir atslēga uz zemākām izmaksām, produktivitāti un ikdienas darbības ātrumu pasūtījumu izpildē un vērtības piegādāšanā.

Digitālā transformācija tiek apspriesta un atbalstīta gan iespējās, ko piedāvā gan valsts mēroga atbalsti, gan arī ikdienas sarunās. Taču bieži mēs saskaramies ar problēmu - lai arī ir daudz uzņēmumu augstākā un vidējā līmeņa vadītāji, kā arī vadošie speciālisti, kas gan atzīst, gan arī skaļi paziņo, ka šāda transformācija ir nepieciešama un pie tās jau bija “jāstrādā vakar” - diemžēl realitātē, kad nepieciešams darīt vai vismaz sākt apsvērt iespējas - ne vienmēr uzņēmumā “konkurētspējas atslēga” tiek uztverta ar ovācijām un līdzīgi kā jekburam jaunu tehnoloģiju ieviešanas procesam vēsturiski - veidojas pat pretestība.

Varam uzdot jautājumu - vai MVU vadības komandām ir nepieciešamās zināšanas vai norādes - kā īstenot šo digitālo transformāciju, lai iedrošinātu kultūru un darbiniekus iesaistīties, veikt bieži vien drastiskas izmaiņas un būvēt veiksmīgu digitālo un e-biznesa stratēģiju?

Pētot zinātniskos rakstus un aplūkojot pieredzi no gadījuma izpētēm - tiek secināts, ka digitālā transformācija, kuru ievieš efektīvi un ātri - spēj sniegt rezultātus un veicināt ieguldījuma atdevi. It īpaši to saprot un izmanto lielie uzņēmumi, lai izdzīvotu, mainītos vai turpinot būt ietekmīgiem tirgus līderiem pasaules tirgos dažādās nozarēs. Vietā būtu frāze, ko īpaši uzsvēra iepriekšējā gadsimta pēdējā desmitgadē “IBM” izpilddirektors Lū Gērstners savā grāmatā “Kurš saka, ka ziloņi neprot dejot?” minēja un norādīja, ka “nevis lielie uzņēmumi apēd mazos, bet gan ātrie apēd lēnos”.

Tieši tāpēc lielie uzņēmumi turpina būt ietekmīgi un lielākoties apzinās izmaiņu nepieciešamību un dabiskos produktu, organizācijas un industriju dzīves ciklus ar kuriem jārēķinās. “IBM”, kas saīsinājums no “International Business Machines” (angļu val. “starptautiskās biznesa mašīnas/iekārtas”) gan šodien, gan arī vēsturiski bija inovatīvs tehnoloģiju jomu uzņēmums, kuram nemitīgi bija jāmaina produktu grozs un fokuss jau vairāk nekā simts gadu pastāvēšanas vēsturē. Šodien tas darbojas mākoņdatu, analītikas  un datoru komponenšu ražošanas jomā, bet vēsturiski bizness tika sākts burtiskajā nozīmē ar to, ko iekļauj zīmola nosaukums - rakstāmmašīnas.

Pārmaiņu vadības un jaunu prasmju apgūšanas kompetences ir vitāli svarīgas katras organizācijas DNS kodolā, lai iesaistītie komandas spēlētāji vienmēr būtu gatavi pielāgoties straujajām izmaiņām, kuras mūsdienu pasaulē norisinās “destruktīvi” ātros tempos, un ir jāpārskata ne tikai izvēlētā ilgtermiņa stratēģijas virzienā kopumā, bet operatīvi katru gadu!

Pastāvēs, kas pārvērtīsies jeb otrs scenārijs

Tie, kas nav ņēmuši vērā svarīgo digitālās transformācijas, ātruma un tirgus izmaiņu lomu - ir ar savu negatīvo piemēru snieguši lielisku pieredzi pasaulei. Piemēram, “Kodak” - kas vairākas desmitgades bija vadošais fotoierīču un foto-filmiņu pārdošanā/ražošanā, piedzīvoja strauju norieta fāzi un bankrotēja nevis tāpēc, ka nebija atvērti inovācijām un neapzinājās tehnoloģiju nozīmi, bet gan tāpēc, ka neparedzēja digitālo kameru straujo attīstību, kuru nevarēja apturēt. Tātad sapņojot un iesaknējot esošo tirgus stratēģiju virzienā, ka dzīves cikla esošo produkcijas piedāvājumu var pagarināt vēl ilgāk, lai maksimizētu peļņu, viņi palaida garām iespēju, kur ātrāk apsteidza “Nikon” un “Canon”. Ironiski, bet tieši Kodak darbinieki izgudroja un patentēja pirmo digitālā attēla kameru jau 1975. gadā.

Vēl viens klasisks piemērs - video nomas gigants “Blockbuster”, kas piedāvāja tradicionālo VHS/ DVD filmu nomas punktu biznesu klātienē bija spiesti aizvērt vairākus tūkstošus pārdošanas punktus, jo noliedza procesu un pakalpojumu digitalizāciju, ko var sniegt tiešsaistes attīstība arī pēc tam, kad skaidri redzēja jaunu konkurentu kā “Netflix” parādīšanos. Un diemžēl - nevēlēšanās un noliegšana ir tieši tā problēma, kas bieži sastopama MVU uzņēmumu segmentā vairāku iemeslu dēļ.  

Kāpēc MVU segments ir sarežģīti pieņemt pareizos lēmumus un kas kavē efektīvu digitālo transformāciju konkurētspējas uzlabošanai?

Tipiskā atbilde ir finanšu resursu trūkums, lai organizētu tehnoloģiju izpētes, alternatīvu izsvēršanas un ieviešanas procesu. Atkarībā no uzņēmuma lieluma - programmatūra, iekārtas un sistēmas maiņa (piemēram, grāmatvedības uzskaite un sasaiste ar noliktavu vai tiešo pārdošanu tiešsaistē u.c.) tiešām ir resursu ietilpīga. Ja nav iespējas piesaistīt līdzfinansējumu vai kvalificēties kādā projektā, kas var segt vismaz daļu izdevumu - šī pozīcija ir stratēģisks lēmums un gribas paušana efektivizācijas virzienā. Bet diemžēl lielās problēmas sākas brīdī, kad MVU vadība var samulst un nebūt pārliecināta par piedāvātajām iespējām par piemērotāko risinājumu organizācijai.

Pirmkārt, tiek runāts par procesu digitalizāciju un digitālās stratēģijas izveidi, kur, iespējams, nepietiek ar uzņēmuma iekšējo pieredzi un kompetenci vien. Izskaidrojums ir vienkāršs - tehnoloģijas strauji mainās un ir dažādas risinājumu alternatīvas, kas piemērotāks atsevišķām industrijām, biznesa izmēriem, darbības specifikai un nepieciešamībai sasistīt ar esošo izmantoto e-biznesa tehnoloģiju (tā var būt pat mājas lapa, īpaša programmatūra, klientu pārvaldības sistēma u.c.). Otrkārt, uzņēmuma darbiniekiem un vadībai var būt dažādas izpratnes par to, ko digitālā transformācija var sniegt. Visbiežāk tie ir savstarpēji pārpratumi - vai tiešām jaunās pārmaiņu vēsmas spēs risināt visas uzņēmuma problēmas, kā arī - kādā praktiskā izskatā tas  būs gala variantā. Viena no kļūdām ir domāt, ka šī transformācija spēs piesaistīt arvien vairāk klientu un iegūt tirgus daļu - kaut arī līdz pirmajiem augļiem ir tāls ceļš, jo izstrāde un ieviešana bieži vien var aizņemt sākot no dažiem mēnešiem līdz pat vairākiem gadiem (attiecīgi projekta etapos).

Uzņēmumi šo problēmu var risināt algojot projekta vadītāju uzņēmumā iekšienē, lai organizētu dokumentu uzskaiti, regulāras tikšanās un kontrolētu projekta norises gaitu. Lielākoties MVU segmentā paļaušanās tiek uzlikta uz sadarbības partneru - konsultantu pleciem, kas palīdz transformācijas ceļā - gan izpētot, gan sniedzot padomu, gan arī organizējot ieviešanu. Lielākais ieguvums no šādiem ārējiem partneriem ir viņu pieredze dažādos projektos un tehnoloģiju pārzināšana. Vienmēr ir ieteikums sākotnēji konsultēties un iegūt dažādākus viedokļus par Jūsu transformācijas ceļu, jo atšķiras gan “instrumenti”, gan risinājumi, kas it īpaši ir pazīstami ieviesējiem. Lai arī ieviešana un izpratne viņiem var būt labāka par savu piedāvāto produktu grozu - atceramies, ka tas var nebūt labākais risinājums Jums.

Uzsākot digitālās transformācijas ceļu - sākotnēji efekts tiks justs slodzes samazināšanā un mazākā atkarībā no esošajiem “klupšanas akmeņiem”, kurus sauc par “low hanging fruit” (no angļu val. “auglis, kurš kokā karājas zemu”). Nozīme - ar salīdzinoši nelieliem ieguldījumiem maksimāls rezultāts.

Lai uzsāktu efektīvu procesu - ir jāuzsāk problēmu uzskaite un jāsniedz detalizēts un godīgs apraksts par to, kas un kā strādā, lai varētu identificēt biznesa modelim būtiskās darbības. Ieteikums būtu sākotnēji vienoties par izpēti un risinājumu piedāvāšanu, ko tālāk vadība var apsvērt no finansiālā aspekta un pārliecības, kas rodas sadarbībā ar partneriem, kā arī procesu izpratnes. Tāpēc vienmēr ieteicams vadības līmeņa cilvēkiem apgūt arvien jaunas zināšanas saistībā ar tehnoloģiju izpratni, ko izmanto tirgus līderi nozarē vietējā vai ārvalstu tirgos, jo paļauties tikai uz partneriem var būt dārgs rēķins, kas var rezultēties ar daļēji derīgu risinājumu vai pilnīgu fiasko.