Korporatīvā līmeņa stratēģijas - horizontālā un vertikālā integrācija biznesā (Eduards Aksjoņenko)

Eduards Aksjoņenko, SIA “NEON PLUS” izpilddirektors, konsultants stratēģiskajos jautājumos, lektors, RĪGADIMD.LV vadītājs.

Pēc maniem novērojumiem - vārds “stratēģija” tiek gan plaši, gan visbiežāk nepiemēroti lietots. Izskatās, ka šis vārds, kuram patiesi ir nozīmīguma un “lielo lietu” pieskaņa, ir nonācis gan sludinājumos, kur tiek meklēti speciālisti ar stratēģisko domāšanu un izstrādes prasmēm, gan arī ikdienas darba uzdevumos gan komunikācijā ar darbiniekiem (atbildot - ar ko nodarbojas vadība), gan arī ikdienas sapulcēs apspriesti temati.

Ja arī Jūs savā darba ikdienā saskaraties ar līdzīgiem novērojumiem vai pat bieži vien neatkarīgi no amata pozīcijas - sevi pieķerat pie domas par stratēģiju izveidi, nozīmi un izpildījuma - mēs varam secināt divas svarīgas lietas:

1. Ir ļoti labi, ka organizācijās tiek veidota, pārrunāta un veicināta vide, kurā tiek atklāti runāts un lemts par to - kur un kā mēs dodamies, cik ilgā laikā vēlamies tur nokļūt un kā varam šo procesu vadīt. Stratēģijas plānošanas un izpildes procesā ir vairāki līmeņi (korporatīvais, biznesa līmeņa un funkcionālais). Pat ja šis vārds “stratēģija” ir lietots nepareizā kontekstā - vēl jo būtiskāk ir pievērsties otrajam secinājumam.

2. Gan vadībai, gan darbiniekiem ir nepieciešams zināt vispārējus aspektus par stratēģijas ietekmi uz šodienas darbu, nodarbināto dzīvēm, ietekmi uz klientiem, vidi, sabiedrību un valsts ekonomiku kopumā. Jo izglītotāka šajos jautājumos ir vadība - jo labākus lēmumus tā spēj pieņemt - it īpaši komunikācijā ar visu organizāciju, lai spētu izskaidrot - kāpēc mēs darām lietas šādi, kāda ir katra darbinieka nozīme, ieguldījums un iesaistes iespēja dažādos veidos. Šo procesu - kad tiek organizēti organizācijas resursi nozīmīgu ilgtermiņa mērķu sasniegšanā (bieži vien nenoteiktības apstākļos) - sauc par stratēģisko vadīšanu.

Šodienas rakstā mēs aplūkosim vienu no veidiem, kas mazliet palīdzēs domāt plāšāk un apzināties - ko nozīmē vēl viens vārdu savirknējums, ko bieži dzirdam gaiteņos - korporatīvā līmeņa stratēģijas.

Korporatīvā līmeņa stratēģija ir augstākais līmenis,, kas nosaka kopējo organizācijas darbības virzienu nākotnē. Korporatīvā stratēģija ir vairāku gadu plāns, kas iekļauj dažādas pakāpes un etapus (biznesa paplašināšana, pelnītspējas palielināšana, izkļūšana no kāda tirgus segmenta, jaunu uzņēmumu iegāde u.c.). Pastāv vairāki veidi - gan izaugsmes, atkāpšanās, apvienošanās, diversifikācijas u.c. korporatīvā līmeņa stratēģijas. Šajā rakstā apskatīsim divus veidus, ko it īpaši plaši izmanto globāli strādājoši uzņēmumi ar lielu ietekmi uz tirgu un augstu kapitalizācijas novērtējumu, lai nodrošinātu uz ārēju izaugsmi.

Horizontālā un vertikālā integrācija ir korporatīvās stratēģijas, ko izmanto uzņēmumi, lai nostiprinātu savas pozīcijas tirgū, mazinātu atkarību un atšķirtos no konkurentiem. Abas stratēģijas var palīdzēt uzņēmumiem augt un ir saistītas ar citu uzņēmumu pārpirkšanu, iekļaušanu, iegūšanu (angļu val. acqusition), taču starp abām ir fundamentālas atšķirības. Horizontālā integrācija notiek, kad uzņēmums attīstās, iegādājoties saistītos un līdzīgus uzņēmumus (konkurentus). No otras puses, vertikālā integrācija notiek, kad uzņēmums pārņem kontroli pār vienu vai vairākiem ražošanas vai izplatīšanas posmiem, tādējādi iegūstot daļu vai visu rūpniecisko/piegādes procesu.

HORIZONTĀLĀS INTEGRĀCIJAS STRATĒĢIJA

Horizontālā integrācija  notiek, kad uzņēmums pārņem tās pašas industrijas līmeņa spēlētājus. Šāds paņēmiens palielina uzņēmuma vai grupas izmēru, diversificē produkta piedāvāto klāstu, paplašina mērķa klientu sasniegšanu un kopējo klientu skaitu, kā arī sniedz iespēju iekļūt jaunos tirgos (gan ģeogrāfiski, gan arī kategoriju ziņā). Tas ir lielisks veids kā nodrošināt izaugsmi, nostiprināt tirgus daļas un sniedz iespēju pozicionēt plašāku darbību.

Visbiežāk horizontālā integrācija notiek uzņēmumam pārpērkot jau citu esošu uzņēmumu - padarot to par meitas uzņēmumu vai arī iekļaujot jau esošo uzņēmumu grupā, kas darbojas līdzīgas “vērtību piegādes ķēdes” ietvaros. Piemēri no Latvijas:

• “Orkla” uzņēmumu grupa, kas darbojas pārtikas segmentā - jau kopš 2014. gada Latvijā aktīvi sāka ienākt caur horizontālo integrāciju - pilnībā iegādājoties uzņēmumus, kas nāk kopā ar zīmoliem “Laima”, “Gutta”, “Ādažu Čipsi”, “Pedro”, “Spilva” u.c. Šādi tiek nosegts un klientiem (gan B2B, gan B2C) piedāvāts plašs klāsts ar dažādu kategoriju pārtikas precēm. “Orkla” pieredze palīdz organizēt ražošanu, administrēšanu, mārketinga aktivitātes, personāla jautājumus u.c. funkcionālā līmeņa efektivitāti ikdienā, kā arī organizē un pat pati ir daļa no lielās “Orkla” pasaules saimes korporatīvās stratēģijas, lai sasniegtu savus mērķus (lielākoties pelnītspēja, vērtība un tirgus daļas). Šāda pārvaldība ievērojami sniedz iespēju nodrošināt konkurētspējīgu izmaksu kontroli.

• SIA “Visma Latvia Holding” iegādājās SIA “Jumis PRO” 2020. gadā. Šis ir piemērs, kad tiek pārpirkts rīks, kas kā risinājums ieņem tirgus daļu ar konkrētu klientūru. Iemesli pārpirkšanai un integrācijai ir gan tehnoloģija, gan klientu bāze, kurai var piedāvāt plašāku produktu klāstu, kā arī finansiāli izdevīgāku piedāvājumu, jo Visma grupā ir vairāki saistītie uzņēmumi, kas sniedz konsultatīvo, izstrādes u.c. atbalstu.

• Nereti gadās, kad pie pārņemšanas - uzņēmuma zīmols vienkārši tiek integrēts esošajā pakalpojumā. Tas tiek darīts gan klientu pārņemšanas nolūkā, gan bieži vien arī tāpēc, lai izmantotu šo stratēģiju kā pazudināt kādu spēlētāju no tirgus un varētu stiprināt esošo tirgus pozīciju un nebūtu vajadzība sadalīt resursus starp konkurējošie zīmoliem (jo viens no trūkumiem - ir konkurence zīmolu/produktu ietvaros, kas var novest līdz “iekšējās pārdošanas kanibalizācijai”).

VERTIKĀLĀS INTEGRĀCIJAS STRATĒĢIJA

Vertikālā integrācija ir korporatīvā stratēģija, kas nodrošina izaugsmi caur darbības racionalizēšanu un atkarības no piegādātājiem mazināšanu. Tas notiek, kad viens uzņēmums iegādājas ražotāju, pārdevēju, piegādātāju, izplatītāju vai citu saistītu uzņēmumu tajā pašā nozarē.

Uzņēmumi, kas izvēlas integrēties vertikāli, to dara, lai stiprinātu piegādes ķēdes, samazinātu ražošanas izmaksas, iegūtu iepriekšējā vai pakārtotā posma peļņu vai piekļūtu jauniem izplatīšanas kanāliem. Vertikālā integrācija ne tikai palielina peļņu no jauniegūtajām darbībām, pārdodot savus produktus tieši patērētājiem, bet arī garantē ražošanas procesa efektivitāti un samazina piegādes un transportēšanas kavēšanās un izmaksu palielināšanās iespēju.

Pastāv augšup jeb uz priekšu (forward) vērstā integrācija, kad uzņēmums pārņem citus tirgus spēlētājus vai arī paplašina savu darbību caur piegādes ķēdes tālāku posmu attiecībā uz izejošo punktu (piemēram - gan kad ražotājs nopērk vairumtirgotāju, gan kad paplašina darbību arī mazumtirdzniecībā). Tāpat arī lejupvērstā (backward), kad uzņēmums pārņem vai paplašina darbību piegādes ķēdēs zemāk esošajā ķēdē (piemēram, kad mēbeļu vairumtirgotājs nopērk koka mēbeļu ražotni un vēl papildus mežus, no kuriem nākotnē iegūt kokmateriālus).

Lielisks paskaidrojošs piemērs ir TESLA, kas ir enerģijas sektora spēlētājs un pamata ienākumus gūst no elektro auto pārdošanas no pašu ražotnes. Tātad pamatā uzskatīsim, ka bāzes izejas punkts ir ražotne, ko pilnībā nodrošina pats uzņēmums (pieder vairākas rūpnīcas dažādos pasaules reģionos):

• Augšupvērstā integrācija: TESLA ir gan vairumtirgotājs, gan mazumtiorgotājs, jo šos procesus nodrošina uzņēmuma ietvaros un pārdod gala patērētājiem pa tiešo (fiziskas persomas, valsts insititūcijas vai bizness).Līdz ar to ieguvums ir uzcenojums, ko TESLA var paturēt sev, kā arī pilnībā kontrolēt piegādi, pakalpojuma sniegšanas kvalitāti, komunikācijas aktivitātes un tiešu kontaktu ar klientu. Parasti ražotāji kā FORD, Mitsubushi u.c. atrod reģionālos izplatītājus, kuru pienākums tālāk ir arī atbalstīt mazumtirdzniecības mazākus spēlētājus. Šo unikālo situāciju ražotājs var izmantot, kad pieprasījums pārsniedz piedāvājumu. Parasti ražotāji kā FORD, Mitsubushi u.c. atrod reģionālos izplatītājus, kuru pienākums tālāk ir arī atbalstīt mazumtirdzniecības mazākus spēlētājus.

• Lejup-vērstā integrācija ir TESLA GIGA ražotņu izveide, kas tiek raksturota kā iekārta, kas ražo citas iekārtas un piegādes ķēdē svarīgas sastāvdaļas kā korpuss, baterija, mikročipi, pašbraucošās tehnoloģijas u.c. - tiek ražots un veidots uzņēmuma iekšienē - šādi neesot atkarīgiem no citiem piegādātājiem, konkurējošas tehnoloģijas un spējot ieguldīto naudu vērst uz tehnoloģiskām inovācijām, lai turētu tirgus līdera pozīciju arī nākotnē. Ejot vēl lejup-vērstāk - TESLA arī plāno arvien vairāk ražot elektro enerģiju paši (jo masīvās rūpnīcas tiks pilnībā pārklātas ar saules paneļiem). Tātad šādi tiek mazināta atkarība no elektrības piegādes, kā arī samazināta resursa iepirkuma cena.

• TESLA ir arī horizontāli integrēts bizness, jo piedāvā citas tehnoloģijas vienā līmenī (vairāki privātā auto segmenti, smagie transporta auto, klimata kontrole mājā, elektro paneļu un lielo akumulatoru risinājumi). Lai arī sākotnēji izskatās, ka tās ir dažādas industrijas - tās tomēr ir horizontāli vērstas, jo tiek attiecinātas uz dažādiem vertikāliem līmeņiem (un šādi veidojot jau ko līdzīgu “krustvārdu mīklām”.

lai arī ieguvumi šķiet ir lieli (efektivitāte, procesu pārskatāmība un kontrole izplatīšanā) - viens no trūkumiem vertikālajā integrācijā ir fakts, ka šie procesi ir kapitālitensīvi, kā arī ir nepieciešamas prasmes korporatīvās stratēģijas pāvaldīšanā. Ieguldīšana šajos virzienos nozīmē, ka vidējā termiņā nākotnē varētu būt mazāka fleksibilitāte lēmumu pieņemšanā, kas vienlaikus ir stratēģijas esence - mērķtiecīgs darbības fokuss ilgtermiņa mērķu sasniegšanai.